drawing up action plans. Interestingly, this very point was echoed by Peter Drucker (1980) more than 60 years later, when he wrote that one of the most important managerial skills during times of great turbulence is anticipation. 2 Organising involves putting in place the capital, human resources and other materials needed for the day-to-day running of the business, and building a structure that will support the work, e.g. lines of authority and responsibility. Figure 1: Fayol's (1917) POCCC model Άννα Ζαρκάδα IMC 109 - Ενδοεπιχειρησιακή Επικοινωνία 4 3 Commanding, also referred to as directing, involves putting the plan into action and maintaining activity among the staff. 4 Coordinating involves unifying and harmonising activity and effort. 5 Controlling is about monitoring and adjusting, and ensuring conformance with rules and instructions. In 1937, Luther Gulick and Lyndall Urwick added to Fayol’s list and coined yet another acronym, POSDCORB, which, despite the eight letters, refer to just seven activities: 1. Planning 2. Organising 3. Staffing 4. Directing 5. COordinating 6. Reporting 7. Budgeting. In many respects, it is difficult to take issue with either the Fayol or Gulick and Urwick lists. They appear to be logical statements of what needs to be done from a management point of view. They provide those new to management with a framework for sorting out the different activities they should be doing and the particular competences they need to develop. Although managers today operate in a very different context from those of Fayol or Gulick and Urwick, many of the listed management activities are arguably as relevant today as they were 80–100 years ago. They certainly bear more than a passing similarity to more contemporary views of management. One of the most prolific and influential of all contemporary business gurus, Peter Drucker, described management and its responsibilities as: “1. Management is a distinct and important function that determines the viability and success of the firm. 2 The managerial task, though amenable to scientific analysis, is practice-oriented. Management education enhances and sharpens managerial skills. 3 The managerial task combines creative and adaptive components. 4 There are two entrepreneurial dimensions to management: marketing and innovation. Marketing focuses on identifying customers. Innovation centers on creating products, goods, systems, processes, and services. It also requires acquiring and honing the skills necessary to develop products, services, etc. 5 Managers should follow a systematic decision-making process that focuses on: defining the problem, developing alternatives, examining the merits and shortcomings of these alternatives,selecting the approach to be followed, implementation, and using feedback. 6 Managers are responsible for building the organization and integrating its different functions. 7 Managers are responsible for developing and leading knowledgeable workers. 8 Integrity is the hallmark of managerial character. Along with integrity comes a sense of accountability.” (Zahra, 2003, p. 17) Άννα Ζαρκάδα IMC 109 - Ενδοεπιχειρησιακή Επικοινωνία 5 Later, in another seminal text, Management: Tasks, Responsibilities,Practices, Drucker (1973, p. 389) defined the manager’s role in terms of five basic functions: 1 Setting objectives – the manager sets goals and decides what work needs to be done to meet them. 2 Organising – having divided the work into achievable tasks, the manager chooses people to carry them out. 3 Motivating and communicating – the manager uses both incentives and his or her relationship with staff to motivate them to achieve objectives. 4 Measuring – the manager establishes appropriate targets and measures, and both monitors and assesses performance. 5 Developing people – in a knowledge economy, employees are the organisation’s most important resource, and it is up to the manager to train and develop them. Drucker certainly provided a rounder overview of the scope of the core management activities and functions than earlier theorists. It is debatable, however, how far this is descriptive of the situation that Drucker encountered in the decades following the Second World War and how far his ideas are also quite normative – albeit reflecting more contemporary concerns and values in management. We now turn to more recent attempts to identify what managers actually do with their time, which are based on observations of management activity. Exploring what managers actually do What really moved the debate about management activity forward was the work of researchers in the 1980s who sought to analyse the actual work that managers did. Fred Luthans (1988) looked at a diverse sample of managers, drawn from all levels within a wide range of organisations. The categories derived from Luthans’s observations have overlaps with earlier writers, but there are some important differences of focus and emphasis. In analysing his observations, Luthans was able to describe what he saw in terms of 12 categories of management activity. He then grouped these into four main areas. The 12 activity categories are shown in the first column and the four main areas into which they can be classified are shown in the second column in Figure 2

κατάρτιση σχεδίων δράσης. Είναι ενδιαφέρον ότι αυτό ακριβώς το σημείο επαναλήφθηκε από τον Peter Drucker (1980) περισσότερο από 60 χρόνια αργότερα, όταν έγραψε ότι μια από τις πιο σημαντικές διαχειριστικές δεξιότητες κατά τη διάρκεια περιόδων σπουδαίων η αναταραχή είναι αναμονή. 2 Η οργάνωση περιλαμβάνει τη δημιουργία κεφαλαίου, ανθρώπινου δυναμικού και άλλου υλικού που απαιτείται για την καθημερινή λειτουργία της επιχείρησης και τη δημιουργία μιας δομής που θα υποστηρίζει το έργο, π.χ. γραμμές εξουσίας και ευθύνης. Εικόνα 1: Μοντέλο POCCC του Fayol (1917) Άννα Ζαρκάδα IMC 109 - Ενδοεπιχειρησιακή Επικοινωνία 4 3 Η διοίκηση, που αναφέρεται επίσης ως σκηνοθεσία, περιλαμβάνει την εφαρμογή του σχεδίου σε δράση και διατήρηση της δραστηριότητας μεταξύ του προσωπικού. 4 Ο συντονισμός περιλαμβάνει ενοποίηση και εναρμόνιση της δραστηριότητας και της προσπάθειας. 5 Ο έλεγχος αφορά την παρακολούθηση και την προσαρμογή και τη διασφάλιση της συμμόρφωσης με τους κανόνες και οδηγίες. Το 1937, ο Luther Gulick και η Lyndall Urwick προστίθενται στη λίστα του Fayol και επινοούν ένα ακόμη αρκτικόλεξο, POSDCORB, το οποίο, παρά τα οκτώ γράμματα, αναφέρεται σε μόλις επτά δραστηριότητες: 1. Προγραμματισμός 2. Οργάνωση 3. Στελέχωση 4. Σκηνοθεσία 5. Συντονισμός 6. Αναφορά 7. Προϋπολογισμός.Από πολλές απόψεις, είναι δύσκολο να αμφισβητηθεί είτε με τις λίστες Fayol είτε με Gulick και Urwick. Εμφανίζονται να είναι λογικές δηλώσεις για το τι πρέπει να γίνει από άποψη διαχείρισης. Αυτοί παρέχουν όσοι είναι νέοι στη διοίκηση με ένα πλαίσιο για την ταξινόμηση των διαφορετικών δραστηριοτήτων που θα έπρεπε να είναι και τις ιδιαίτερες ικανότητες που πρέπει να αναπτύξουν. Αν και οι διαχειριστές σήμερα λειτουργούν σε α πολύ διαφορετικό πλαίσιο από αυτά των Fayol ή Gulick και Urwick, πολλά από τα αναφερόμενα στη διαχείριση οι δραστηριότητες είναι αναμφισβήτητα τόσο σημαντικές σήμερα όσο και πριν από 80-100 χρόνια. Σίγουρα αντέχουν περισσότερα από μια παροδική ομοιότητα με πιο σύγχρονες απόψεις της διοίκησης. Ένα από τα πιο παραγωγικά και με επιρροή όλων των σύγχρονων γκουρού των επιχειρήσεων, Peter Drucker, περιέγραψε τη διαχείριση και τη διαχείρισή της ευθύνες όπως: «1. Η διαχείριση είναι μια ξεχωριστή και σημαντική λειτουργία που καθορίζει τη βιωσιμότητα και επιτυχία της εταιρείας. 2 Το διαχειριστικό έργο, αν και επιδεκτικό επιστημονικής ανάλυσης, είναι προσανατολισμένο στην πρακτική. Η εκπαίδευση στη διαχείριση ενισχύει και οξύνει τις διαχειριστικές δεξιότητες. 3 Το διαχειριστικό έργο συνδυάζει δημιουργικά και προσαρμοστικά στοιχεία. 4 Υπάρχουν δύο επιχειρηματικές διαστάσεις στη διαχείριση: το μάρκετινγκ και καινοτομία. Το μάρκετινγκ επικεντρώνεται στον εντοπισμό πελατών. Κέντρα καινοτομίας στη δημιουργία προϊόντα, αγαθά, συστήματα, διαδικασίες και υπηρεσίες.Απαιτεί επίσης την απόκτηση και την επεξεργασία τις απαραίτητες δεξιότητες για την ανάπτυξη προϊόντων, υπηρεσιών κλπ. 5 Οι διευθυντές θα πρέπει να ακολουθούν μια συστηματική διαδικασία λήψης αποφάσεων που επικεντρώνεται σε: τον καθορισμό του προβλήματος, την ανάπτυξη εναλλακτικών λύσεων, την εξέταση των πλεονεκτημάτων και των ελλείψεων αυτών των εναλλακτικών λύσεων, επιλογή της προσέγγισης που θα ακολουθηθεί, εφαρμογή και χρήση ανατροφοδότηση. 6 Οι διευθυντές είναι υπεύθυνοι για τη δημιουργία του οργανισμού και την ενσωμάτωση του διαφορετικού του λειτουργίες. 7 Οι διευθυντές είναι υπεύθυνοι για την ανάπτυξη και την καθοδήγηση εργαζομένων με γνώση. 8 Η ακεραιότητα είναι το χαρακτηριστικό γνώρισμα του διαχειριστικού χαρακτήρα. Μαζί με την ακεραιότητα έρχεται και μια αίσθηση της λογοδοσίας ». (Zahra, 2003, σελ. 17) Άννα Ζαρκάδα IMC 109 - Ενδοεπιχειρησιακή Επικοινωνία 5 Αργότερα, σε ένα άλλο ουσιαστικό κείμενο, Διαχείριση: Καθήκοντα, Ευθύνες, Πρακτικές, Drucker (1973, σελ. 389) καθόρισε τον ρόλο του διευθυντή ως προς πέντε βασικές λειτουργίες: 1 Ορισμός στόχων - ο διευθυντής θέτει στόχους και αποφασίζει τι δουλειά πρέπει να γίνει για την επίτευξή τους. 2 Οργάνωση - έχοντας χωρίσει την εργασία σε εφικτά καθήκοντα, ο διευθυντής επιλέγει άτομα που θα φέρουν τους έξω3 Παρακίνηση και επικοινωνία - ο διευθυντής χρησιμοποιεί τόσο τα κίνητρα όσο και τη σχέση του με αυτήν το προσωπικό να τους παρακινήσει να επιτύχουν τους στόχους τους. 4 Μέτρηση - ο διαχειριστής καθορίζει τους κατάλληλους στόχους και μέτρα και παρακολουθεί και αξιολογεί την απόδοση. 5 Αναπτυσσόμενοι άνθρωποι - σε μια οικονομία γνώσης, οι εργαζόμενοι είναι οι πιο σημαντικοί του οργανισμού πόρων, και εναπόκειται στον διευθυντή να τους εκπαιδεύσει και να τους αναπτύξει. Ο Drucker παρείχε σίγουρα μια πιο σφαιρική επισκόπηση του πεδίου των βασικών δραστηριοτήτων διαχείρισης και λειτουργίες από τους προηγούμενους θεωρητικούς. Είναι αμφισβητήσιμο, ωστόσο, το πόσο αυτό είναι περιγραφικό της κατάστασης που ο Ντράκερ συνάντησε τις δεκαετίες μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο και πόσο μακριά είναι οι ιδέες του επίσης αρκετά κανονιστική - αν και αντικατοπτρίζει πιο σύγχρονες ανησυχίες και αξίες στη διαχείριση. Ερχόμαστε τώρα σε πιο πρόσφατες προσπάθειες για να προσδιορίσουμε τι κάνουν πραγματικά οι διαχειριστές με τον χρόνο τους, και αυτό βασίζονται σε παρατηρήσεις της διαχειριστικής δραστηριότητας. Διερεύνηση του τι πραγματικά κάνουν οι μάνατζερ Αυτό που προώθησε πραγματικά τη συζήτηση σχετικά με τη δραστηριότητα διαχείρισης ήταν το έργο των ερευνητών στο Δεκαετία του 1980 που προσπάθησαν να αναλύσουν την πραγματική δουλειά που έκαναν οι διευθυντές. Ο Fred Luthans (1988) κοίταξε έναν α ποικίλο δείγμα διαχειριστών, που προέρχονται από όλα τα επίπεδα σε ένα ευρύ φάσμα οργανισμών.Οι κατηγορίες που προέρχονται από τις παρατηρήσεις του Luthans επικαλύπτονται με παλαιότερους συγγραφείς, αλλά υπάρχουν μερικές σημαντικές διαφορές εστίασης και έμφασης. Αναλύοντας τις παρατηρήσεις του, ο Luthans μπόρεσε να περιγράψει τι είδε σε ό, τι αφορά 12 κατηγορίες δραστηριοτήτων διαχείρισης. Στη συνέχεια τα ομαδοποίησε σε τέσσερις βασικούς τομείς. Οι 12 κατηγορίες δραστηριοτήτων εμφανίζονται στην πρώτη στήλη και οι τέσσερις κύριες περιοχές στις οποίες μπορούν να ταξινομηθούν φαίνονται στη δεύτερη στήλη στο σχήμα 2