Luthans and his colleagues went further than merely categorising activities. They analysed the frequencies of the different categories of behaviour, and tried to correlate this with success and with effectiveness. Success was defined in terms of speed of promotion, a definition which is in itself questionable. Effectiveness was rather harder to measure, but they did so in terms of high levels of satisfaction and commitment by subordinates, combined with high quantity and quality standards of performance. A key finding of their research, perhaps because it is counter-intuitive, was that ‘successful’ managers, i.e. those who were rapidly promoted, had little in common with effective ones! Of the four broad activity categories in Figure 2, only networking was associated with success. The top third of managers in terms of success were doing significantly more networking than the bottom third. And they spent much less of their time on the traditional management and human resource management categories. Effective managers spent their time rather differently. The biggest contribution to effectiveness came from communication, followed closely by human resource management. Given this, it is perhaps not surprising that very few managers, a mere 10 per cent of the sample, were in the top third for both success and effectiveness. Figure 2: Luthan's (1988) management activities Άννα Ζαρκάδα IMC 109 - Ενδοεπιχειρησιακή Επικοινωνία 7 Luthans’s research raises two crucial points for all managers. 1 First, the categories seem to relate better to the range of activities that most managers actually find themselves doing. The focus is primarily on types of activity rather than formal functions or responsibilities. 2 Second, the successful/effective distinction is a really interesting one, as indeed is Luthans’s definition of ‘success’. It suggests that different views of what is important may be held by different people, and that these ways of thinking can impact significantly on the organisation and the behaviour of managers. Luthans makes the point that organisations might do better to promote those who were effective than those who were good at socialising and politicking. This brief overview of different ways of specifying the range of things managers actually do ends with a brief mention of the more recent categorisation of Buchanan and Huczynski (2004). They suggest three sets of management (and leadership) functions: 1 creating an agenda 2 developing people 3 execution. Managing is a complex activity. Any attempt to split it into a small number of categories will have weaknesses as well as strengths. But this last set of categories has the virtue of distinguishing three obviously different dimensions of what managers, or indeed leaders, do. It is clear that the management role is complex and that managers must recognise the interplay between the functions of management and the activities managers perform. The tension between being a successful manager and an effective manger is an important point in thinking about the role and purpose of managers. Managers’ Tasks and Roles Job descriptions usually outline responsibilities and specify functions. As such, they can be a useful guide to the work that has to be done, although for managers they very rarely say much about how you should go about it. Indeed, job descriptions, the formal statement of tasks, often bear little relation to what managers actually do. Indeed, a pervasive problem with job descriptions is that they do not really enable you to ‘get a handle’ on what the job is all about. There is a real dichotomy between what a manager ought to do (as the job description indicates) and what they actually do during the working day. This dichotomy was examined in the 1970s and 1980s by Henry Mintzberg. “If you ask a manager what he does, he will most likely tell you that he plans, organizes, coordinates and controls. Then watch what he does. Don’t be surprised if you can’t relate what you see to these four words.” (Mintzberg, 1975, p. 47) Mintzberg observed the everyday activities of five North American chief executive officers and discovered that the reality was far removed from expectations. Such managers were typically imagined to spend their time making rational decisions in an orderly fashion. Instead, their days were highly fragmented and fast paced, with frequent interruptions and changes of activity. A large proportion of their time was spent in meetings, both scheduled and unscheduled. Indeed, almost fourfifths of their time was spent in verbal communication. Mintzberg identified the chief characteristics of management activity as: • a fast pace of wor

Ο Λούθανς και οι συνάδελφοί του προχώρησαν πέρα ​​από την απλή κατηγοριοποίηση δραστηριοτήτων. Ανέλυσαν το συχνότητες των διαφορετικών κατηγοριών συμπεριφοράς και προσπάθησαν να το συσχετίσουν με επιτυχία και με αποτελεσματικότητα. Η επιτυχία ορίστηκε από την άποψη της ταχύτητας προώθησης, ορισμός που είναι από μόνος του αμφισβητήσιμος. Η αποτελεσματικότητα ήταν μάλλον πιο δύσκολο να μετρηθεί, αλλά το έκαναν από την άποψη των υψηλών επιπέδων ικανοποίηση και δέσμευση από υφισταμένους, σε συνδυασμό με υψηλά ποσοτικά και ποιοτικά πρότυπα εκτέλεση. Ένα βασικό εύρημα της έρευνάς τους, ίσως επειδή είναι αντι-διαισθητικό, ήταν αυτό Οι «επιτυχημένοι» διευθυντές, δηλαδή αυτοί που προωθήθηκαν γρήγορα, είχαν ελάχιστα κοινά με τους αποτελεσματικούς αυτά! Από τις τέσσερις ευρείες κατηγορίες δραστηριοτήτων στο Σχήμα 2, μόνο η δικτύωση συνδέθηκε με την επιτυχία. Η κορυφή το ένα τρίτο των διαχειριστών όσον αφορά την επιτυχία είχαν πολύ μεγαλύτερη δικτύωση από το τελευταίο τρίτο. Και ξόδεψαν πολύ λιγότερο χρόνο από την παραδοσιακή διαχείριση και το ανθρώπινο δυναμικό κατηγορίες διαχείρισης. Οι αποτελεσματικοί διευθυντές περνούσαν τον χρόνο τους μάλλον διαφορετικά. Το μεγαλύτερο η συμβολή στην αποτελεσματικότητα προήλθε από την επικοινωνία, ακολουθούμενη στενά από το ανθρώπινο δυναμικό διαχείριση. Δεδομένου αυτού, ίσως δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι πολύ λίγοι διευθυντές, μόλις το 10 % των το δείγμα, ήταν στο πρώτο τρίτο τόσο για την επιτυχία όσο και για την αποτελεσματικότητα.Εικόνα 2: Διοικητικές δραστηριότητες του Luthan's (1988) Άννα Ζαρκάδα IMC 109 - Ενδοεπιχειρησιακή Επικοινωνία 7 Η έρευνα του Luthans θέτει δύο κρίσιμα σημεία για όλους τους διαχειριστές. 1 Πρώτον, οι κατηγορίες φαίνεται να σχετίζονται καλύτερα με το φάσμα των δραστηριοτήτων που έχουν οι περισσότεροι διευθυντές πραγματικά βρίσκουν τον εαυτό τους να κάνει. Η εστίαση είναι κυρίως σε τύπους δραστηριοτήτων και όχι σε επίσημες λειτουργίες ή ευθύνες. 2 Δεύτερον, η επιτυχής/αποτελεσματική διάκριση είναι πραγματικά ενδιαφέρουσα, όπως και αυτή του Luthans ορισμός της «επιτυχίας». Προτείνει ότι διαφορετικές απόψεις για το τι είναι σημαντικό μπορεί να έχουν διαφορετικές απόψεις και ότι αυτοί οι τρόποι σκέψης μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά τον οργανισμό και τη συμπεριφορά των διευθυντών. Ο Luthans επισημαίνει ότι οι οργανώσεις θα μπορούσαν να κάνουν καλύτερα για να προωθήσουν αυτούς που ήταν αποτελεσματικότερο από εκείνους που ήταν καλοί στην κοινωνικοποίηση και την πολιτικοποίηση. Αυτή η σύντομη επισκόπηση των διαφορετικών τρόπων προσδιορισμού του εύρους των πραγμάτων που κάνουν οι διαχειριστές τελειώνει μια σύντομη αναφορά στην πιο πρόσφατη κατηγοριοποίηση των Buchanan και Huczynski (2004). Προτείνουν τρία σύνολα λειτουργιών διαχείρισης (και ηγεσίας): 1 δημιουργία ατζέντας 2 αναπτυσσόμενα άτομα 3 εκτέλεση. Η διαχείριση είναι μια πολύπλοκη δραστηριότητα.Οποιαδήποτε προσπάθεια διαίρεσης σε μικρό αριθμό κατηγοριών θα έχει αδυναμίες καθώς και δυνατά σημεία. Αλλά αυτό το τελευταίο σύνολο κατηγοριών έχει την αρετή να διακρίνει τρεις προφανώς διαφορετικές διαστάσεις του τι κάνουν οι διευθυντές ή οι ηγέτες. Είναι σαφές ότι ο ρόλος της διαχείρισης είναι περίπλοκος και ότι οι διευθυντές πρέπει να αναγνωρίσουν την αλληλεπίδραση μεταξύ των λειτουργιών της διοίκησης και των δραστηριοτήτων που εκτελούν οι διαχειριστές. Η ένταση μεταξύ Το να είσαι επιτυχημένος διευθυντής και αποτελεσματικός μάνατζερ είναι ένα σημαντικό σημείο στη σκέψη του ρόλου και σκοπός των διευθυντών. Εργασίες και ρόλοι διευθυντών Οι περιγραφές εργασίας περιγράφουν συνήθως τις ευθύνες και καθορίζουν τις λειτουργίες. Ως εκ τούτου, μπορούν να είναι χρήσιμα οδηγός για τη δουλειά που πρέπει να γίνει, αν και για τους διευθυντές πολύ σπάνια λένε πολλά για το πώς θα πρέπει να το πας Πράγματι, οι περιγραφές θέσεων εργασίας, η επίσημη δήλωση καθηκόντων, συχνά έχουν λίγα σχέση με το τι πραγματικά κάνουν οι διευθυντές. Πράγματι, ένα διάχυτο πρόβλημα με τις περιγραφές θέσεων εργασίας είναι ότι αυτές δεν σας επιτρέπουν πραγματικά να «πάρετε μια λαβή» για το τι είναι η δουλειά. Υπάρχει πραγματική διχογνωμία μεταξύ του τι πρέπει να κάνει ένας διευθυντής (όπως δείχνει η περιγραφή της εργασίας) και του τι πραγματικά κάνει κατά τη διάρκεια της εργάσιμης ημέρας. Αυτή η διχοτόμηση εξετάστηκε τη δεκαετία του 1970 και του 1980 από τον Henry Mintzberg. «Αν ρωτήσετε έναν διευθυντή τι κάνει, πιθανότατα θα σας πει ότι σχεδιάζει, οργανώνει, συντονίζει και ελέγχει.Τότε προσέξτε τι κάνει. Μην εκπλαγείτε αν δεν μπορείτε συσχετίστε αυτό που βλέπετε με αυτές τις τέσσερις λέξεις ». (Mintzberg, 1975, σελ. 47) Ο Mintzberg παρακολούθησε τις καθημερινές δραστηριότητες πέντε διευθυντικών στελεχών της Βόρειας Αμερικής και ανακάλυψε ότι η πραγματικότητα ήταν πολύ μακριά από τις προσδοκίες. Τέτοιοι διαχειριστές ήταν συνήθως φανταζόταν να περνούν το χρόνο τους παίρνοντας ορθολογικές αποφάσεις με τακτικό τρόπο. Αντίθετα, ήταν οι μέρες τους εξαιρετικά κατακερματισμένο και γρήγορο, με συχνές διακοπές και αλλαγές δραστηριότητας. Ενα μεγάλο μέρος του χρόνου τους αφιερώθηκε σε συναντήσεις, προγραμματισμένες και μη προγραμματισμένες. Πράγματι, σχεδόν τα τέσσερα πέμπτα του χρόνου τους αφιερώθηκαν σε λεκτική επικοινωνία. Ο Mintzberg προσδιόρισε τα κύρια χαρακτηριστικά της διαχειριστικής δραστηριότητας ως εξής: • ένας γρήγορος ρυθμός wor