• many interruptions • brevity, variety and fragmentation of activities • lots of verbal (rather than written) contacts (note: Mintzberg’s • observation occurred before email existed) • much time in scheduled meetings. Out of this activity, Mintzberg went on to identify a range of roles that managers were required to play. The work of a manager was described in terms of ten roles or clusters of behaviours associated with a position: ‘formal authority gives rise to the three interpersonal roles, which in turn give rise to the three informational roles; these two sets of roles enable the manager to play the four decisional roles’ (Mintzberg, 1975, p. 13). Interpersonal roles derive from the manager’s formal authority and are characterised by the use of interpersonal relationships: • Figurehead – the manager performs ceremonial duties as head of the organisation. • Leader – the manager motivates and encourages staff and reconciles individual needs with those of the organisation. • Liaison – the manager networks and maintains relationships with stakeholders both inside and outside the organisation. As a result of his or her interpersonal contacts, the manager emerges as the nerve centre of his or her organisational unit in the following roles: • Monitor – the manager gathers information relevant to the organisation. • Disseminator – the manager acts as a conduit, disseminating information to staff. • Spokesperson – the manager reports to the outside world on mattersrelating to performance, legislative compliance and social responsibilities. Information is not an end in itself but a key input to the manager’s decision making: • Entrepreneur – the manager designs and initiates change in pursuit of continuous improvement. • Disturbance handler – the manager deals with crises and unexpected events • Resource allocator – the manager controls and authorisesthe use of organisational resources, but also determines how work is allocated and coordinated. • Negotiator – the manager negotiates with others regarding the commitment of organisational resources. The strength of Mintzberg’s work is not so much the precise lists of roles he suggests, but that he points to the fact that managers are expected to perform a set of very different sorts of behaviours at different times. They have to be able to adjust their roles and their relationships depending on circumstances. Mintzberg recognised that the ability to draw appropriately on a diverse repertoire of roles is key to effective management. Organisation and role Of course, the clarity and strength of this roles-orientation towards management is also one of its weaknesses. Roles are typically multi dimensional, and may be unclear, include conflicting objectives, or sometimes be simply impossible to enact. The role may be complicated. You might have, for example, a lot of projects or teams to manage, and need to coordinate resources from a variety of sources, and monitor outputs against a wide variety of different timelines. Complication does no

• πολλές διακοπές • συντομία, ποικιλία και κατακερματισμός δραστηριοτήτων • πολλές προφορικές (και όχι γραπτές) επαφές (σημείωση: του Mintzberg) • η παρατήρηση έγινε πριν από την ύπαρξη email) • πολύς χρόνος στις προγραμματισμένες συναντήσεις. Από αυτήν τη δραστηριότητα, ο Mintzberg συνέχισε να προσδιορίζει μια σειρά από ρόλους που απαιτούνταν από τους διευθυντές παίζω. Το έργο ενός διευθυντή περιγράφηκε από την άποψη δέκα ρόλων ή ομάδων συμπεριφορών που σχετίζονται με μια θέση: «η επίσημη εξουσία γεννά τους τρεις διαπροσωπικούς ρόλους, οι οποίοι με τη σειρά τους δημιουργούν τους τρεις ενημερωτικούς ρόλους · Αυτά τα δύο σύνολα ρόλων επιτρέπουν στον διευθυντή να παίξει τα τέσσερα αποφασιστικά ρόλους »(Mintzberg, 1975, σελ. 13). Οι διαπροσωπικοί ρόλοι προέρχονται από την επίσημη εξουσία του διευθυντή και χαρακτηρίζονται από τη χρήση διαπροσωπικές σχέσεις: • Figurehead - ο διευθυντής εκτελεί τελετουργικά καθήκοντα ως επικεφαλής του οργανισμού. • Leader - ο διευθυντής παρακινεί και ενθαρρύνει το προσωπικό και συμβιβάζει τις ατομικές ανάγκες με αυτές της οργάνωσης. • Σύνδεσμος - ο διαχειριστής δικτυώνει και διατηρεί σχέσεις με ενδιαφερόμενα μέρη τόσο εντός όσο και εντός εκτός του οργανισμού.Ως αποτέλεσμα των διαπροσωπικών επαφών του, ο διευθυντής αναδεικνύεται ως το νευρικό κέντρο του / της οργανωτική μονάδα στους ακόλουθους ρόλους: • Παρακολούθηση - ο διαχειριστής συλλέγει πληροφορίες σχετικές με τον οργανισμό. • Διαδότης - ο διευθυντής λειτουργεί ως αγωγός, διαδίδοντας πληροφορίες στο προσωπικό. • Εκπρόσωπος - ο διευθυντής αναφέρει στον έξω κόσμο για θέματα που σχετίζονται με την απόδοση, νομοθετική συμμόρφωση και κοινωνικές ευθύνες. Οι πληροφορίες δεν είναι αυτοσκοπός αλλά βασική συμβολή στη λήψη αποφάσεων από τον διευθυντή: • Επιχειρηματίας - ο διευθυντής σχεδιάζει και ξεκινά την αλλαγή επιδιώκοντας συνεχή βελτίωση. • Διαχειριστής ενοχλήσεων - ο διαχειριστής αντιμετωπίζει κρίσεις και απροσδόκητα γεγονότα • Κατανεμητής πόρων - ο διαχειριστής ελέγχει και εξουσιοδοτεί τη χρήση οργανωτικών πόρων, αλλά καθορίζει επίσης τον τρόπο κατανομής και συντονισμού της εργασίας. • Διαπραγματευτής - ο διευθυντής διαπραγματεύεται με άλλους σχετικά με τη δέσμευση της οργάνωσης πόροι. Η δύναμη του έργου του Mintzberg δεν είναι τόσο οι ακριβείς λίστες ρόλων που προτείνει, όσο αυτός επισημαίνει το γεγονός ότι οι διευθυντές αναμένεται να εκτελέσουν ένα σύνολο πολύ διαφορετικών ειδών συμπεριφοράς διαφορετικές εποχές. Πρέπει να είναι σε θέση να προσαρμόσουν τους ρόλους τους και τις σχέσεις τους ανάλογα περιστάσεις.Ο Mintzberg αναγνώρισε ότι η ικανότητα να αντλήσει κατάλληλα ένα διαφορετικό ρεπερτόριο του οι ρόλοι είναι το κλειδί για την αποτελεσματική διαχείριση. Οργάνωση και ρόλος Φυσικά, η σαφήνεια και η δύναμη αυτού του ρόλου-προσανατολισμού προς τη διαχείριση είναι επίσης ένα από αυτά αδυναμίες. Οι ρόλοι είναι συνήθως πολυδιάστατοι και μπορεί να είναι ασαφείς, περιλαμβάνουν αντικρουόμενους στόχους, ή μερικές φορές είναι απλώς αδύνατο να εφαρμοστεί. Ο ρόλος μπορεί να είναι περίπλοκος. Μπορεί να έχετε, για Για παράδειγμα, πολλά έργα ή ομάδες για διαχείριση και πρέπει να συντονιστούν πόροι από μια ποικιλία πηγές και παρακολουθούν τις εξόδους σε μια μεγάλη ποικιλία διαφορετικών χρονοδιαγραμμάτων. Η επιπλοκή κάνει όχι