necessarily mean complexity. You might simply need to be very good at rational planning in order to be effective. In general, how managers carry out their roles, the demands they experience, the constraints they are faced with, and the choices they make are all conditioned by the expectations that others have of them. The roles you undertake are not performed within an organisational vacuum. Many of these expectations never appear in job descriptions, but their impact is nonetheless powerful. A manager who moves from one organisation to another, or from one sector to another, may well discover that the expectations of staff, colleagues and directors are wholly different. Being capable of playing a range of roles in one context does not mean that such an ability is automatically transferable to another. Such problems point to two related comments about the nature of management roles: 1 The roles that organisations expect their managers to play may be unclear or inconsistent. The term ‘role ambiguity’ has been used since the 1960s to refer to such situations of uncertainty about what is expected of a person in a particular role (Kahn et al, 1964). 2 The manager’s role has to be consistent with the commonly held idea of the organisation. There is always an element of organisational dependence in management roles. A manager plays an important part in making or remaking the idea of the organisation, but cannot usually act completely independent of it. The issues of the clarity and consistency with the organisation’s ‘way of doing things’ affect how any manager has to interpret his or her role. Another set of problems concerns the tensions that can arise between the expectations that different people in an organisation have of the same manager – often referred to as role conflict, or what Pettigrew (1968) explained as ‘incompatible role expectations’ (p. 206). An HR manager might have the dual responsibilities of championing the employee perspective and managing a programme of redundancies. A manager in a production department might be asked to sustain output with a much reduced team while ensuring that quality standards are met and reducing team levels of absence due to stress. Managers often report to two different people within the organisation with conflicting priorities, or may have a range of internal customers with competing requirements. Complexities within the context can create a complex role. Sometimes the context imposes constraints on a role, which leave little or no room for taking necessary actions. Balancing management roles If the fate of the manager (and perhaps the very essence of modern management) is to have too many job aspects, tasks and roles to attend to, how can he or she make effective choices in order to enact a role that works for all parties? A useful way of beginning to handle the complexities of the role is based on the distinction between the role you are given and the role you take. We can think about occupying a management role as a balancing act, as a continuous process of negotiation between your own expectations and the expectations of others. ‘Role as given’ refers to the role as defined by the ‘role influencers’ – the set of people in the organisation who see it as their responsibility to define the expectations for what someone in a particular job does, including what is to be done and how. The ‘role as taken’ refers to the view of the job holder regarding what is to be done and how. In general, there is an overlap between the two versions of the role, but there are also areas of mismatch. This mismatch is the source of tension between the job holder and the role influencers, and it is generally around these tensions that some

σημαίνει απαραίτητα πολυπλοκότητα. Simplyσως χρειαστεί να είστε πολύ καλοί στον ορθολογικό προγραμματισμό για να το κάνετε να είναι αποτελεσματικός. Σε γενικές γραμμές, ο τρόπος με τον οποίο οι διευθυντές εκτελούν τους ρόλους τους, οι απαιτήσεις που αντιμετωπίζουν, οι περιορισμοί που έχουν αντιμετωπίζουν και οι επιλογές που κάνουν εξαρτώνται από τις προσδοκίες που έχουν οι άλλοι τους. Οι ρόλοι που αναλαμβάνετε δεν εκτελούνται μέσα σε ένα οργανωτικό κενό. Πολλα απο αυτα Οι προσδοκίες δεν εμφανίζονται ποτέ στις περιγραφές θέσεων εργασίας, αλλά ο αντίκτυπός τους είναι ωστόσο ισχυρός. Ένας διαχειριστής που μετακινείται από έναν οργανισμό σε έναν άλλο ή από έναν τομέα σε άλλο, μπορεί κάλλιστα να το ανακαλύψει οι προσδοκίες του προσωπικού, των συναδέλφων και των διευθυντών είναι εντελώς διαφορετικές. Το να μπορείς να παίζεις α το εύρος των ρόλων σε ένα πλαίσιο δεν σημαίνει ότι μια τέτοια ικανότητα μεταφέρεται αυτόματα σε αλλο. Τέτοια προβλήματα υποδεικνύουν δύο σχετικά σχόλια σχετικά με τη φύση των ρόλων διαχείρισης: 1 Οι ρόλοι που οι οργανισμοί περιμένουν από τους διαχειριστές τους να είναι ασαφείς ή ασυνεπείς. Ο όρος Η «ασάφεια ρόλου» χρησιμοποιείται από τη δεκαετία του 1960 για να αναφερθεί σε τέτοιες καταστάσεις αβεβαιότητας για το τι αναμένεται από ένα άτομο σε έναν συγκεκριμένο ρόλο (Kahn et al, 1964). 2 Ο ρόλος του διευθυντή πρέπει να είναι συνεπής με την κοινή ιδέα του οργανισμού. Υπάρχει πάντα στοιχείο οργανωτικής εξάρτησης στους ρόλους της διοίκησης.Ένας προπονητής παίζει σημαντικό ρόλο συμμετέχουν στη δημιουργία ή την ανανέωση της ιδέας του οργανισμού, αλλά συνήθως δεν μπορούν να ενεργήσουν πλήρως ανεξάρτητα από αυτό. Τα ζητήματα της σαφήνειας και της συνέπειας με τον «τρόπο πράξης» του οργανισμού επηρεάζουν το πώς ο διευθυντής πρέπει να ερμηνεύσει τον ρόλο του. Ένα άλλο σύνολο προβλημάτων αφορά τις εντάσεις που μπορεί να προκύψουν μεταξύ των προσδοκιών που έχουν διαφορετικά άτομα σε έναν οργανισμό από τον ίδιο διευθυντή - συχνά αναφέρεται ως σύγκρουση ρόλων, ή αυτό που ο Pettigrew (1968) εξήγησε ως «ασύμβατες προσδοκίες ρόλου» (σελ. 206). Ένας διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να έχει τις διπλές ευθύνες να υποστηρίζει την προοπτική των εργαζομένων και διαχείριση προγράμματος απολύσεων. Μπορεί να ζητηθεί ένας διευθυντής σε ένα τμήμα παραγωγής να διατηρήσει την παραγωγή με πολύ μειωμένη ομάδα, διασφαλίζοντας παράλληλα ότι πληρούνται τα πρότυπα ποιότητας και μείωση των επιπέδων απουσίας της ομάδας λόγω άγχους. Οι διευθυντές συχνά αναφέρονται σε δύο διαφορετικά άτομα μέσα ο οργανισμός με αντικρουόμενες προτεραιότητες ή μπορεί να έχει μια σειρά εσωτερικών πελατών που ανταγωνίζονται απαιτήσεις. Οι πολυπλοκότητες στο πλαίσιο μπορούν να δημιουργήσουν έναν πολύπλοκο ρόλο. Μερικές φορές το πλαίσιο επιβάλλει περιορισμούς σε έναν ρόλο, οι οποίοι αφήνουν ελάχιστα ή καθόλου περιθώρια για τη λήψη των απαραίτητων ενεργειών.Εξισορρόπηση ρόλων διαχείρισης Αν η μοίρα του διευθυντή (και ίσως η ίδια η ουσία της σύγχρονης διαχείρισης) είναι να έχει πάρα πολλά εργασιακές πτυχές, καθήκοντα και ρόλοι που πρέπει να παρακολουθήσετε, πώς μπορεί να κάνει αποτελεσματικές επιλογές για να θεσπίσει ένα ρόλος που λειτουργεί για όλα τα κόμματα; Ένας χρήσιμος τρόπος για να αρχίσετε να χειρίζεστε τις πολυπλοκότητες του ρόλου βασίζεται στη διάκριση μεταξύ ο ρόλος που σας δίνεται και ο ρόλος που αναλαμβάνετε. Μπορούμε να σκεφτούμε την ανάληψη διαχειριστικού ρόλου ως πράξη εξισορρόπησης, ως μια συνεχής διαδικασία διαπραγμάτευσης μεταξύ των δικών σας προσδοκιών και των προσδοκίες των άλλων. Ο «ρόλος ως δεδομένος» αναφέρεται στον ρόλο που ορίζεται από τους «επηρεαστές ρόλων» - το σύνολο των ανθρώπων στο οργάνωση που θεωρεί ως ευθύνη τους να καθορίσουν τις προσδοκίες για αυτό που κάποιος σε ένα συγκεκριμένη δουλειά, συμπεριλαμβανομένου του τι πρέπει να γίνει και πώς. Ο «ρόλος που αναλαμβάνεται» αναφέρεται στην άποψη του κάτοχος εργασίας σχετικά με το τι πρέπει να γίνει και πώς. Σε γενικές γραμμές, υπάρχει μια επικάλυψη μεταξύ των δύο εκδοχές του ρόλου, αλλά υπάρχουν και περιοχές αναντιστοιχίας. Αυτή η αναντιστοιχία είναι η πηγή έντασης μεταξύ του κατόχου της εργασίας και των επιρροών ρόλων, και είναι γενικά γύρω από αυτές τις εντάσεις